Критерии оценки результатов деятельности: Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Содержание

Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Автор: Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета.

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается.

Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом,

оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.

Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос

«Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата.

Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы «что если мы улучшим…?» и «что если мы ухудшим…» Например: «что если мы увеличим зарплату?»

Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «что если мы уменьшим зарплату?» Ответ однозначен — производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы.

Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность.

Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Ивaнoв возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?» Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.)

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника.

Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна.

Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода.

Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе.

Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности.

Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями.

Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3-4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5-10 оценок на каждого работника.

В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность.

«Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»). Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.

Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.) Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками.

Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

Научитесь применять современные формы и методы управления персоналом изучив курс «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Цель, критерии и методы оценки персонала

После периода приема на работу работника необходимо определить степень эффективности его труда.

Оценка результатов деятельности работника можно представить как продолжение функции контроля в системе управления персоналом и предприятием в целом, поскольку эти системы органически взаимосвязаны и от деятельности работника зависит результативность деятельности предприятия в целом. Следовательно, если по курсу менеджмента общеизвестно, что процесс контроля предусматривает установление стандартов и измерение результатов с целью определения отклонений от установленных норм, аналогично и процесс оценки результатов работника требует сбора информации о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему функции. Это является основой принятия решений о выплате вознаграждения работнику, его поощрения и наказания, продвижения по службе и увольнения подобное.

Следовательно, оценка результатов деятельности работника должна достичь трех важнейших целей самой системы управления персоналом, а именно: административной, информационной и мотивационной.

По определению, которое чаще всего применяется среди современных ученых-экономистов в области труда, оценка персонала это — «определение соответствия количества и качества труда работника установленной технологии выполнения работы».

Основными задачами оценки работы персонала являются:

Определение потенциала работника и оценка фактического его использования.
Установление требований к результативности труда для каждого рабочего места и критериев их оценки.
Разработка политики проведения оценок результативности труда.
Сбор информации и оценка результативности труда.
Обсуждение результатов оценки с работником.
Принятие решения о дальнейшем использовании работника.

Оценка работы персонала осуществляется по показателям, которые отражают характер выполняемой работы на конкретном рабочем месте. Чаще всего применяются такие показатели, как выполнение норм выработки, нормированных заданий, норм обслуживания, производительность (эффективность, рентабельность) труда, трудозатраты по количеству отработанных человеко-часов. Также, на отдельном предприятии могут быть применены дополнительные показатели для оценки, применение которых не должно тянуть нарушения норм трудового законодательства в части защиты прав работников на справедливое вознаграждение, условия труда, режим труда и отдыха и т. п.

В любом случае, качество оценки всех категорий работников не может быть обеспечена вне отлаженного механизма нормирования труда, которое представляет собой «меры по оценке количества труда, которая должна быть реализована в рамках заданной технологии». Деятельность по нормированию труда в управление персоналом является комплексной и дает возможность решать вопросы оценки работы персоналом. При условии эффективности организации нормирования труда на предприятии (в организации) необходимо для каждого работника разработать нормированные задания, выполнение (невыполнение) которых является объективным элементом оценки персонала.

Наиболее важным инструментарием при оценке персонала являются критерии оценки. Понятно, что для всех категорий должностей не может быть применено единых критериев, единой системы оценки. Но все критерии, применяемые в современной практике условно подразделяются на 4 группы:

профессиональные;
деловые;
морально-психологические;
интегральные.

Профессиональные критерии — это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта работника, его квалификации, результативности и эффективности труда.

Деловые критерии — характеризуют организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость и т.п.

Морально-психологические критерии — развивают такие особенности работника, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость.

Интегральные критерии — это характеристики, которые получают на основе многих других присущих работнику качеств и показывают на его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления и языка и т.д.

Определены группы условно можно разделить на субъективные и объективные.

К субъективным относятся те критерии, которые нельзя измерить в количественном (денежном) выражении с помощью расчетов, характеризующих изменение количественных и качественных показателей работы предприятия (организации) в целом.

К объективным относятся те критерии, которые непосредственно влияют на результативность труда работника и измеряются в непосредственной зависимости с изменением качественных показателей работы предприятия (организации) в целом.

В таблице 1. проведено разделение этих критериев на соответствующие группы.

Таблица 1 Классификация критериев оценки персонала на субъективные и объективные

Субъективные критерии	Объективные критерии и их зависимость с показателями
1. Деловые — все, кроме ответственности и организованности.	1. Профессиональные (все) — непосредственно влияют на показатели работы предприятия (организации).
2. Морально-психологические — все.	2. Деловые (организованность, ответственность) — влияют на дисциплину труда и, соответственно — выработка продукции.
3. Интегральные — все, кроме состояния здоровья.	3. Интегральные (состояние здоровья) — влияет на производительность и количественные и качественные показатели работы предприятия.

Исходя из выбранных критериев, при оценке деятельности работника используются следующие методы:

метод аналитической оценки, при котором аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику — отзыв на работника, и проводит с ним собеседование;
метод системы оценок, при которой проходит ранжирование персонала, в результате которого руководитель (аттестационная комиссия) в состоянии сравнить работников между собой с последовательными выводами;
метод ситуационной оценки — в качестве шкалы для оценки используется описание поведения работника в конкретной производственной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во времени;
метод оценки по достижению целей — ориентация на достижение конкретных целей, стоящих перед предприятием (организацией) и выполнении задач, стоящих перед работником в соответствии с занимаемого им рабочего места.

На практике, наиболее эффективными методами, которые не имеют субъективизма и непосредственно дают возможность связать результаты работы сотрудника с изменением количественных и качественных показателей работы предприятия (организации) в целом является метод аналитической оценки (при проведении аттестации каждого работника) и метод оценки по достижению целей (при применении нормативных заданий).

Методы системы оценок и ситуационной оценки достаточно трудоемки и могут быть применены: во-первых — в непроизводственной сфере, во-вторых — на малых предприятиях с числом до 50 человек.

При использовании метода аналитической оценки при проведении аттестации основными задачами являются:

Определение служебного соответствия работника занимаемой должности.
Выявление перспективы использования потенциальных способностей работника и его возможностей.
Стимулирование роста профессиональной компетенции работника.
Определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работника.
Внесение предложений о перемещении кадров, высвобождении работника от должности (увольнения), а также перевод на более (менее) квалифицированную работу — в зависимости от выводов аттестации.

1.2 Критерии и показатели оценки результатов деятельности персонала. Оценка результатов деятельности персонала организации

Оценка персонала в организации | Оценка персонала – система, методы и критерии оценки

Эффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ».

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
оценить потенциал сотрудника, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Функции оценки персонала

Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:

работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
сотрудника повышают по службе;
составляется план профессионального обучения;
принимается решение об увольнении;
работники вознаграждаются.

Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:

выявляется степень загрузки производственного персонала;
определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
реализуется возможность увеличения размера заработной платы.

Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

карьерный рост;
возможность самореализации.

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

появлением стабильного оттока кадров;
отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;

появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
важностью оптимизации процессов в компании;
необходимостью реструктуризации компании;
необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
снижением показателей дисциплины труда;
участившимися конфликтами между сотрудниками;
жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Методы оценки персонала

Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
оценивание рабочих поведенческих характеристик, собеседование с сотрудником для его оценки;
тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
бизнес-эссе – оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
ранжирование – проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
оценка персонала по компетенциям – выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
360 градусов – обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre, при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
МВО (Management by Objectives) – управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей – конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
кадровый аудит – позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
аттестация – оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
тест-кейсы – методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.

Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников подробнее…

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

установить текущее состояние компетентности персонала;
определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации – материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Реализация мероприятий по оценке персонала – это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

Критерии оценки эффективности деятельности основной категории работников (преподавателей)

Основания для оценки эффективности деятельности	Критерии оценки	Баллы
Основания для оценки эффективности деятельности	Критерии оценки	3	2	1	0
За качество выполненных работ. Достижение студентами высоких показателей в сравнении с предыдущим периодом, стабильность, рост качества обучения	Динамика индивидуальных образовательных результатов (по результатам контрольных мероприятий, промежуточной и итоговой аттестаций)	наличие
	Участие преподавателя в разработке и реализации основной образовательной программы
	Формирование электронно-информационных ресурсов по учебной дисциплине, наличие в библиотеке колледжа		наличие
	Участие в развитии научно-технического творчества	результативность	участие
	Организация и проведение среди студентов культурно-массовых, спортивных мероприятий (за каждое мероприятие)			за каждое мероприятие
	Подготовка призеров олимпиад, конференций, фестивалей конкурсов (за каждого призера)	Российский, международный уровни	Городской	Внутриколледжный
	Наличие научно-методических публикаций	наличие
	Отсутствие замечаний по ведению учебно-организационной документации (учебные журналы, ведомости, зачетные книжки)		отсутствие
	Соответствие учебно-материальной базы требованиям качественной подготовки специалистов, обеспечение сохранности имущества			соответствие
	Выполнение госзадания	100 %
Позитивные результаты внедрения в образовательный процесс современных образовательных технологий	Использование интерактивных и компьютерных технологий в учебном процессе			ИКТ используются	не используется
	Использование в учебном процессе инновационных педагогических технологий	100%	50% и более	элементы
Позитивные результаты внеурочной деятельности преподавателей	Участие преподавателей в российских, региональных, городских выставках, семинарах, конкурсах профессионального мастерства	результативность	участие
	Участие преподавателей в общественных делах колледжа; качественное дежурство по колледжу, участие в заседаниях П(Ц)К, профессиональная подготовка			В 3-х и более
	Работа с детьми из группы социального риска (сироты, неполные семьи, социально-неблагополучные семьи)		5 и более студентов в группе	менее 5 студентов

Брянская областная больница №1

Уважаемые родственники пациентов!

Получить официальную информацию о состоянии здоровья пациента, по вопросам получаемого им лечения, находящегося в ГАУЗ «БОБ №1», в том числе в госпитале для пациентов с новой коронавирусной инфекцией, Вы можете только по письменному запросу, в том числе в электронной форме с использованием электронной подписи посредством применения федеральной государственной информационной системы «Единый портал государственных и муниципальных услуг (функций)», единой системы идентификации и аутентификации федеральных государственных информационных систем в сфере здравоохранения, с предоставлением нотариально заверенных копий документов, удостоверяющих личность и подтверждающих степень родства или при наличии документов, подтверждающих Ваш статус (свидетельство о браке; документы, подтверждающие опекунство).

В случае наличия заполненного информированного добровольного согласия (далее – ИДС) пациента, информация предоставляется любому лицу, указанному в ИДС, при предъявлении им документов, удостоверяющих личность.

Информация не предоставляется в случаях, если пациент запретил сообщать информацию или не определил лицо, которому должна быть передана такая информация.

Основания:

1. Ст. 13, 22 Федерального закона от 21.11.2011г. №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан РФ»

2. Приказ Минздрава России от 31.07.2020г №789 Н «Об утверждении порядка и сроков предоставления медицинских документов (их копий) и выписок из них

3. Приказ Минздрава России от 20.12.2012г. №11777 «Об утверждении Порядка дачи информированного добровольного согласия на медицинское вмешательство и отказа от медицинского вмешательства в отношении определенных видов медицинских вмешательств, форм информированного добровольного согласия на медицинское вмешательство и форм отказа от медицинского вмешательства»

Администрация больницы

Какие существуют критерии эффективности управленческой деятельности?

Оценка деятельности фирмы по конечным результатам – дело весьма сложное, поскольку предполагает использование различных критериев и оценку результатов отдельно по каждому подразделению. Выбор критериев зависит от управленческих решений и от уровня самостоятельности подразделения. Так, центры прибыли оценивают результаты деятельности по доходности, уровень которой определяется высшим руководством фирмы. Компании оценивают результаты деятельности по уровню издержек производства, поскольку являются центрами затрат производства, или по результатам экономии на издержках.

Каждая фирма разрабатывает свои методы оценки конечных результатов деятельности. Эти результаты отражаются в финансовой отчетности фирмы, в целом по фирме и в бухгалтерской отчетности по отдельным подразделениям фирмы.

Для оценки результатов деятельности фирмы используется набор показателей, которые рассчитываются на основе финансовой отчетности фирмы. Это показатели эффективности хозяйственной деятельности фирмы:

по прибыли;
рентабельности реализации продукции;
рентабельности активов;
рентабельности собственного и заемного капитала;
доходности акционерного капитала.

Эффективность производственной деятельности фирмы рассчитывают разными способами. Важнейший из них – расчет показателя эффективности (результативности) как соотношение стоимости реализованной продукции (услуг) с затратами на производство.

Эффективность = Стоимость реализованной продукции / Реальные издержки производства.

Стоимость реализованной продукции определяется как произведение цены за единицу на количество произведенной продукции.

Стоимость произведенной продукции в текущем периоде может изменяться в зависимости от изменения объема прироста произведенной и реализованной продукции и изменения цены продукта.

Если предприятие проводит не один вид продуктов, а несколько, то стоимость реализованной продукции определяется как сумма стоимостей реализованных продуктов каждого вида. Следовательно, общая сумма реализации по предприятию зависит от ассортимента выпускаемой продукции и от удельного веса каждого продукта в общем объеме производства.

Издержки производства (затраты) определяются как произведение затрат на единицу продукта и количества произведенной продукции. Затраты на единицу продукта зависят от норм расхода ресурса и цены ресурса.

Издержки производства в целом зависят от:

изменения объемов производства;
изменения цен на ресурсы;
изменения норм расходования ресурсов на производство единицы продукта;
ассортимента выпускаемой продукции.

Анализ издержек производства проводится либо по всей продукции, или для каждого отдельного продукта или для различных производственных подразделений. Анализ дает представление об основных источниках сверхнормативных потерь, позволяет сопоставить различные варианты технологического процесса, найти выгодные сочетания ассортимента продукции.

Оценка эффективности производства может основываться на системе показателей (в системном анализе – на матрице показателей), включающей:

показатели, характеризующие конечные результаты деятельности предприятия – прибыль, объем реализованной продукции или объем оказываемых услуг;
показатели затрат и ресурсов – себестоимость, материальные затраты, фонд оплаты труда, численность персонала и др.

Важнейший способ оценки деятельности предприятия состоит в сравнении фактических и нормативных (плановых) показателей. Такое сравнение осуществляется как на «входе» – сравнение показателей расходов и ресурсов, идущих на производство, так и на «выходе» – сравнение показателей прибыли объема производства.

Сравнение фактических и нормативных показателей при данной структуре производственной программы, данной технологии и организации производства позволяет сделать вывод об эффективности (неэффективности) деятельности предприятия.

Более сложный метод оценки эффективности деятельности предприятия заключается в оценке уровня взаимосвязи между затратами и результатами, между затратами и ресурсами, в оценке взаимосвязи конечных результатов деятельности. Проведение такого анализа требует специально разработанного математического инструментария – построения производственной функции. Анализ производственной функции позволяет количественно измерить влияние различных затрат на конечный результат (прибыль), оценить влияние различных факторов.

Критерии оценки эффективности — полный список

Проведение оценки сотрудников необходимо для развития компании. Отзывы сотрудников помогут им понять области, в которых им необходимо улучшить работу. Это будет отличным решением в долгосрочной перспективе. Таким образом, если вы планируете оценку сотрудников, вы должны знать критерии оценки эффективности.

Знание критериев оценки сотрудников поможет вам тщательно провести оценку.Чтобы быть точным, ваша оценка будет более плодотворной, если вы сможете выполнить требования. Поэтому, чтобы облегчить ваш день, мы собираемся поделиться списком критериев. Уверяем вас, что это вам очень поможет.

Качество работы

Это один из важнейших критериев списка. Это поможет вам оценить и улучшить эффективность удаленной работы сотрудника. Если быть точным, вы сможете принимать к сведению повседневную работу сотрудников. Было бы полезно, если бы вы понимали, что качество работы — это общий термин. Он охватывает множество аспектов, таких как общение с сотрудниками, производительность и квалифицированные работники. Кроме того, вы можете понять конкретные цели ваших сотрудников.

Кроме того, всякий раз, когда вы оцениваете качество работы, вы должны рассматривать как малую, так и общую картину. Включите в свою оценку несколько примеров, чтобы ваши сотрудники могли им следовать. Убедитесь, что примеры соответствуют их типу работы. Кроме того, включите детали проектов, в которых ваши сотрудники отлично поработали.Включите области улучшения, а также в вашей оценке.

Уровень производительности

Уровень производительности — еще один важный критерий оценки производительности, который необходимо учитывать. Это поможет вам понять уровень производительности сотрудника в течение определенного периода. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным, ваша команда должна быть продуктивной и эффективной. Быстрота и ловкость также являются необходимыми качествами, которыми должна обладать ваша команда. Вы должны признать, что альтернативы этим чертам нет. Если некоторым из ваших сотрудников требуется много времени для выполнения простых задач, вы должны сообщить им об этом.

Взгляните на средний показатель по отрасли для задач, которые вы распределяете. После этого попытайтесь выяснить, как ваши сотрудники сравнивают средний показатель по отрасли. Также обратите внимание на качество работы. Это важная часть вашего бизнеса. Всякий раз, когда вы анализируете производительность, вы должны помнить об этом факторе.Если качество работы не на должном уровне, быстрая работа не поможет. Вам необходимо переделать работу, если производительность или качество работы неудовлетворительное.

Качественное офисное эргономичное кресло или офисный стол для работы стоя также могут помочь повысить уровень производительности сотрудников. Вы также можете оформить оптовые заказы на офисную мебель.

Цели и достижение целей

В критериях оценки эффективности должны быть некоторые количественные элементы, когда вы оцениваете производительность своих сотрудников. Мы можем понять, что большинство оценок исходят от проведения субъективных и качественных оценок. Однако, если вы хотите, вы можете без каких-либо сложностей судить о постановке целей и элементах достижения сотрудников. Самое приятное то, что вы можете судить о них по точным цифрам. Если вы обнаружите, что ваши сотрудники месяц за месяцем изо всех сил пытаются достичь своих целей, должна быть проблема с целями.

Таким образом, при оценке производительности охватывайте твердые числа. Тем не менее, не забудьте рассмотреть контексты, связанные с этими числами.Постарайтесь выяснить неконтролируемые и внешние факторы, которые влияют на цель ваших сотрудников. Как только вы узнаете элементы, вам нужно работать в соответствии с ними. Если вы сможете сделать это точно, вы обнаружите, что производительность ваших сотрудников увеличилась.

Мотивация и инициатива

Многие бизнес-профессионалы считают инициативу одним из наиболее важных критериев оценки эффективности. Если вы хотите повысить производительность своих сотрудников, вы должны их мотивировать.Как только вы поощряете своих сотрудников, вам не нужно учить их, как работать. Они сделают это самостоятельно. Если сотруднику требуется внешняя мотивация, лучше всего проявить инициативу. Таким образом, вы можете избежать микроуправления и сэкономить время.

Одна вещь, которую вы можете сделать для этого критерия оценки эффективности, — это напомнить своим сотрудникам о случаях, когда они проявляли инициативу для выполнения своих задач. Если бы они предприняли какие-то дополнительные шаги для завершения работы, вы могли бы считать их важными инициативами.Если им не хватает инициативы и мотивации, поговорите с ними. Дайте им понять, что это сказывается на вашем бизнесе. Однако не грубите своим сотрудникам.

Способность решать проблемы

Неважно, какую работу они выполняют; ваши сотрудники должны обладать способностями к решению проблем, что является одним из критериев оценки эффективности. Это эффективный и важный критерий, который вы должны знать. Они должны заботиться о трудных временах, не прибегая к помощи своих старших сотрудников или менеджеров.Поэтому вы должны убедиться, что ваши работники точно обучены. Кроме того, они должны иметь все ресурсы для решения своих проблем.

Предположим, что ваш бизнес связан с продуктами и услугами. Итак, что делать вашим сотрудникам, если приходит бракованный товар? Точно так же способны ли они разрешать споры с клиентами? Если нет, вы должны предоставить им соответствующее обучение. Должно быть много примеров, которым могут следовать ваши работники. Кроме того, вы должны убедиться, что сотрудники уверены в себе.Им следует отточить свои навыки, прежде чем справляться с трудными ситуациями.

Итак, вам следует помнить об этих категориях оценки производительности.

Каковы последствия оценки производительности?

Существует множество эффектов оценки производительности и критериев оценки производительности, таких как:

Это даст вашим сотрудникам четкое представление об их должностных обязанностях
Это повысит компенсацию на основе заслуг.
Ваши сотрудники смогут понимать не только цели, но и цели.
Это поднимет боевой дух вашей компании.

Итак, следуйте этим критериям, прежде чем проводить оценку эффективности своих сотрудников.

Определение критериев и оценка менеджера

Резюме

Оценка эффективности – это ежегодная сводка результатов работы сотрудников в отношении основных должностных функций, общих стандартов и целей.Процесс оценки эффективности требует постоянного диалога между руководителем и сотрудником, чтобы обеспечить четкое и взаимное понимание ключевых ожиданий в отношении эффективности. Оценка должна включать влияние производительности с несколькими примерами, подтверждающими общий рейтинг.

Менеджерам и супервайзерам рекомендуется делать оценки краткими. Нет необходимости сообщать каждую деталь работы. Чтобы эффективно определять ожидаемые результаты, а также поддерживать и оценивать эффективность работы сотрудников, ePerformance требует, чтобы руководители и сотрудники работали вместе, чтобы:

Определить критерии
На этапе «Определить критерии» супервизор и сотрудник совместно определяют критерии на основе вкладок, описанных ниже, по которым будет оцениваться производительность сотрудника. Система позволяет как руководителю, так и сотруднику добавлять и редактировать критерии на вкладках Функции и Цели. Тем не менее, Руководитель должен определить, может ли Сотрудник добавлять или редактировать элементы оценки эффективности. Супервайзер должен четко донести это ожидание до сотрудника.
Руководитель также должен сообщить Сотруднику, какие примеры работы потребуются для каждой оценки. Например, чтобы получить оценку «Исключительно» или «Постоянно превосходит ожидания», руководитель может ожидать, что сотрудник не только хорошо выполняет ключевые обязанности, указанные в должностной инструкции или предыдущих целях, но также выполняет или перевыполняет дополнительные цели.
Вкладка «Функции»
Функции должны отражать обязанности, поскольку они связаны с должностной инструкцией. Например, они могут включать конкретные проекты/задания, ответственность за определенные операции или программы отдела, текущие рабочие группы или участие в комитетах и т. д. Нет необходимости копировать все должностные обязанности в раздел «Должностные функции»; достаточно резюме проектов/заданий.
Вкладка «Цели»
Цели используются для определения развития, которое поддерживает, улучшает и повышает производительность, а также позволяет сотруднику вносить свой вклад в достижение стратегических целей организации и способствовать росту сотрудников.Этот раздел должен использоваться для определения целей, задач и мероприятий по развитию карьеры и должен заполняться в сотрудничестве с сотрудником. Расширенные цели можно использовать для определения и мотивации результатов, которые являются исключительными или постоянно превышают.
Вкладка «Общие стандарты»
Общие стандарты
включают Принципы общности и разнообразия. Руководитель и сотрудник должны обсудить ожидания от работы или цели в соответствии с этими стандартами.
Завершение и утверждение критериев
После того, как руководитель определил, что критерии достаточно определены, он может завершить шаг «Определить критерии», нажав кнопку «Утвердить» в правом верхнем углу. Чтобы обеспечить гибкость для изменения приоритетов в течение периода оценки, руководитель может подождать с утверждением критериев. Тем не менее, для руководителя и сотрудника будет жизненно важно иметь четкое постоянное обсуждение любых изменений после того, как они установили первоначальные критерии.
Оценка производительности
Оценка менеджера должна отражать краткое, но хорошо обоснованное резюме работы сотрудника на основе определенных критериев, отзывов участников (если применимо) и/или самооценки сотрудника (если применимо).Оценка должна включать краткие примеры, отражающие работу сотрудника в течение периода оценки, как по каждому критерию, так и по общей оценке. Любой использованный пример должен быть рассмотрен/признан в течение периода оценки. Оценка не предназначена для замены последовательной и постоянной обратной связи с руководителем.
Рейтинговая система:
Пять рейтинговых категорий:
- 5 = исключительный
- 4 = Постоянно превосходит ожидания
- 3 = Оправдал ожидания
- 2 = Требуется улучшение
- 1 = Недопустимо
Определение рейтинга:
В рамках каждого критерия на вкладках «Функции», «Цели» и «Общие стандарты» Супервизор будет включать краткое описание, содержащее примеры эффективности, как определено ниже, которые представляют производительность сотрудника за весь период оценки.
Эти примеры должны состоять из тех, которые обсуждались с сотрудником в течение периода оценки. Помните: оценка не должна быть первым признанием работника или решением проблем с производительностью.
Исключительный
- Превзошел все цели (включая дополнительные цели)
- Производительность намного превзошла ожидания во всех ключевых областях ответственности благодаря исключительно высокому качеству работы и исключительному или уникальному вкладу в достижение целей организации
- Поведение постоянно служило примером высших ценностей организации
- Этот рейтинг присваивается не часто (ок.10% лучших в кампусе)
Постоянно превосходит ожидания
- В целом превышены цели. (Основные и любые дополнительные цели)
- Производительность постоянно превышала ожидания в ключевых сферах ответственности, а качество работы в целом было превосходным
- Продемонстрированное модельное поведение, отражающее ценности организации
Оправдал ожидания
- Достигнуты основные цели.
- Производительность неизменно соответствовала ожиданиям в ключевых областях ответственности; иногда может превосходить ожидания.Общее качество работы было хорошим
- Надежен, очень надежен, выполняет задания
- Демонстрируемое поведение, соответствующее ценностям организации
Требуется улучшение (Перед выдачей необходима консультация с вашим аналитиком ER)
- Не всегда достигал основных целей
- Производительность не всегда соответствовала требованиям работы
- Поведение может не всегда отражать основные организационные ценности
- Этот рейтинг производительности обычно следует за текущими консультациями и тренировками для улучшения.
- Недопустимы повторяющиеся общие ежегодные рейтинги «Требуется улучшение». Помимо консультирования и коучинга, для повышения производительности можно использовать прогрессивную дисциплину. План повышения производительности должен следовать и включать четкие ожидания, сроки и официально запланированные индивидуальные проверки для измерения ожидаемых улучшений
Неприемлемо (Перед выдачей необходима консультация с вашим аналитиком ER)
- Не удалось достичь основных целей
- Производительность явно не оправдала ожиданий
- Отсутствие улучшений, вероятно, было бы ранее задокументировано посредством прогрессивной дисциплины
- Поведение может противоречить основным организационным ценностям
- Недопустимо повторное присвоение общего годового рейтинга «Неприемлемо».Улучшение необходимо для продолжения работы. Прогрессивная дисциплина, вероятно, используется для повышения производительности. План повышения производительности должен следовать и включать четкие ожидания, сроки и официально запланированные индивидуальные проверки для измерения ожидаемых улучшений

10 простых способов оценить работу сотрудника

В идеале все должно быть так.

Если ваши сотрудники не являются «продавцами», может быть намного сложнее отслеживать эффективность их работы.

Чтобы узнать, как это делают другие, мы попросили 10 предпринимателей из YEC поделиться тем, что, по их мнению, является наиболее важным моментом при оценке члена команды.

1. Уровень исполнения

[Твит «В конце концов, нет ничего важнее исполнения».]

В конце концов, нет ничего важнее казни. После того, как вы взяли на себя обязательство что-то сделать, вы делаете это вовремя и на высоком уровне?

Это то, чем занимаются люди из «Команды А», а стартапу нужны игроки А! Всегда есть способ расставить приоритеты для ваших задач, проявлять творческий подход и работать как сумасшедший, пока не доведете дело до конца.Люди, которые любят то, что они делают, также склонны добиваться хороших результатов.

— Митч Гордон, «Уехать за границу»

2. Качество работы

[Твит: «Наша самая важная точка данных — это качество работы, которую создают наши сотрудники».]

В мире Интернета и хостинга наша самая важная точка данных — это качество работы, которую создают наши сотрудники.

Это измеряется посредством регулярного обзора результатов наших клиентов, их роли в усилиях клиента, стабильности производственных изменений/платформы, лучших практик и отзывов от клиента.

– Майкл Спиноза, Unleashed Technologies

См. также: 15 удивительных привилегий, которые любят сотрудники

3. Уровень творчества

[Твит «Творчество — один из самых важных моментов в оценке эффективности сотрудников».]

Креативность — один из самых важных моментов в оценке эффективности сотрудников.

Как часто сотрудник подвергал сомнению основные предположения о проблеме и предлагал новое решение? Думали ли они нестандартно и успешно ли рисковали самостоятельно?

Отслеживая случаи творческого, хорошо информированного принятия рисков, мы можем выявлять и вознаграждать высокоэффективных сотрудников значимым образом.

– Дэйв Нефогт, Hubstaff.com

4. Сумма последовательных улучшений

[Твит «Желание и стремление стать лучше — самое ценное качество в моих глазах»]

Постоянное улучшение по всем направлениям является для меня самым важным фактором оценки эффективности в Marbaloo Marketing.

Ни один сотрудник не может быть по-настоящему отличником по всем пунктам оценки в нашей форме ежеквартального обзора; однако у каждого сотрудника есть возможность совершенствоваться каждый день, месяц, квартал и год.

Желание и стремление стать лучше — самое ценное качество в моих глазах.

– Фейт Паркер, Marbaloo Marketing

5. Отзывы клиентов и коллег

[Tweet ««Сотрудник с хорошей обратной связью с клиентами, даже тот, кто не занимается продажами, может стать лучше».]

Сотрудник с хорошей обратной связью с клиентами, даже тот, кто не занимается продажами, может стать лучше.

Тот, у кого отрицательный отзыв, скорее всего, со временем упадет в продажах.Помните, что заказчиком также может быть любой внутренний коллега, который работает с этим сотрудником, для него или вместе с ним.

— Кевин Хенриксон, Acompli (теперь Outlook iOS/Android @ Microsoft)

См. также: 5 типов сотрудников, с которыми вы столкнетесь на пути к стартапу

6. Полученный доход от продаж

[Tweet «Доход, который ежемесячно приносит каждый сотрудник, отражает общую производительность».]

Ежемесячный доход каждого работника отражает его общую производительность.

Большая часть нашей компании состоит из торговых представителей, и их количество оценивается по общему количеству мест, которые они зарегистрировали для размещения на нашем сайте, что означает, какой доход они получают от этих мест.

– Джейна Кук, EVENTup

7. Реагирование на отзывы

[Твит: «Мой идеальный работник прислушивался бы к отзывам и действительно критически мыслил».]

Если сотрудник делает что-то не так, я не хочу слышать отговорки или оправдания.

Однако я также не хочу, чтобы мой сотрудник слепо и бездушно подстраивался под мои комментарии. Мой идеальный работник должен принимать отзывы и действительно критически мыслить, чтобы понять, почему его просят измениться. Или у него есть двусторонний разговор со мной о том, что работает, а что нет.

— Фирас Киттане, AstraBeds

8. Возможность стать владельцем

[Tweet «» Сотрудник, который берет на себя ответственность за задачи и может понять, как добиться их выполнения, является активом.””]

Сотрудник, который берет на себя ответственность за поставленные задачи и может понять, как добиться цели – это большой плюс.

Это очень важно для компаний на ранней стадии, так как люди, которые берут на себя ответственность, могут помочь вам двигаться намного быстрее, поскольку они могут преодолевать трудности и устранять препятствия.

— Рэнди Райесс, VenturePact

9. Процент задач, выполненных вовремя

[Tweet «»Оценивая работу сотрудника, проверьте степень его выполнения.””]

Каждый член команды должен поддерживать актуальный список задач, который он может использовать для отслеживания своих результатов и измерения своего прогресса.

При оценке производительности сотрудников проверьте степень их выполнения и оцените качество их задач, чтобы убедиться, что они работают над тем, что соответствует росту компании.

– Рахим Чарания, American Fueling Systems

10. Быть вовремя и в рамках бюджета

[Tweet «»Мы отслеживаем каждый проект и результаты и определяем, выполняются ли они вовремя и в рамках бюджета.””]

Мы делаем все вовремя и в рамках бюджета. Таким образом, мы отслеживаем каждый проект и результат и определяем, выполняется ли он вовремя и в рамках бюджета. Мы считаем время ответственного лица частью бюджета.

Пока и то и другое, у нас все хорошо. Когда нет, обсуждаем.

— Брэндон Демпси, вперед, BRAND, вперед!

Критерии и шаблон оценки эффективности работы сотрудников

Критерии оценки эффективности работы сотрудников и шаблон формы

Какие критерии лучше всего использовать при проведении аттестации сотрудников? Многие компании и владельцы бизнеса сталкиваются с этой проблемой и часто ищут формы и готовые шаблоны, которые легко найти в сети.

В моей последней статье и видео я предложил использовать описание работы в качестве справочного материала для критериев работы, если вы не разработали свои собственные критерии оценки работы.

Однако вот простой подход, который можно использовать для обсуждения пяти ключевых компетенций сотрудников. Когда вы используете эти компетенции в сочетании с наблюдением за работой сотрудников, вы можете провести эффективное совещание по оценке эффективности сотрудников.Это предоставит сотруднику ценную обратную связь и даст вам платформу для согласования улучшений производительности.

Эти пять компетенций были взяты из нашей оценки показателей эффективности профиля, которую мы используем с нашими клиентами. Это отличный инструмент для более глубокого понимания сотрудников и участия в дискуссиях о производительности.

Пять компетенций сотрудников

Эти пять компетенций сотрудников можно использовать в качестве основы для предоставления отзывов о производительности и постановки целей повышения производительности.

Производительность – эффективность выполнения задач по отношению к требованиям времени и затрат
Качество работы – соблюдение ожидаемого стандарта результата, являющегося частью работы или деятельности
Инициатива — способность действовать без помощи или настойчивости других
Работа в команде – совместные усилия группы или команды для получения желаемого результата
Решение проблем – процесс поиска пути успешного разрешения сложной ситуации или проблемы

Оценка эффективности сотрудников

Подумайте о сотрудниках, которые отчитываются перед вами, глядя на приведенный выше список. Вы даже можете создать группу, в которой перечислите каждого сотрудника в столбце рядом с компетенцией. Вот ссылка для загрузки сетки, которую я использую. Оцените каждого сотрудника по каждой компетенции по шкале от 1 до 5, где 5 — отлично.

Быстрый сотрудник может иметь более высокую производительность и более низкое качество, поскольку он, вероятно, торопится с делами по сравнению с более медленным сотрудником, который имеет тенденцию лучше концентрироваться.

Использование этих компетенций создает прекрасную возможность для обсуждения с сотрудником.В моей последней статье и видео я объяснил, как проводить обзор, используя описание вакансии, и вы можете использовать те же советы с этими критериями.

Суть в том, чтобы проанализировать каждого сотрудника в соответствии с этими критериями и записать их сильные и слабые стороны, чтобы вы могли оставить отзыв о них обоих.

Перед проведением обзорных сессий убедитесь, что вы представили критерии и форму оценки, которые будут использоваться для ваших сотрудников.

Я создал шаблон формы оценки эффективности сотрудников, который можно загрузить с этими компетенциями или добавить свои собственные.Вы также можете использовать должностную инструкцию вместе с этой формой и компетенциями, чтобы расширить обсуждение с сотрудником.

Наиболее важным аспектом оценки эффективности работы сотрудника является время, которое вы проводите с сотрудником. Сделайте это возможностью наладить отношения и получить четкое представление о том, где вы находитесь с точки зрения их производительности.

Кроме того, возьмите за правило регулярно давать сотруднику обратную связь, чтобы не возникало недопонимания и серьезных разногласий, когда вы садитесь за более подробный официальный обзор.

В моей следующей статье и видео я сделаю еще один шаг, чтобы предложить способ установки целей повышения производительности, и я предоставлю форму, которую можно использовать для этой цели.

Почему большинство оценок производительности необъективны и как их исправить

Во многих компаниях сезон аттестации начинается с нового года. Хотя каждая организация использует свой процесс оценки, большинство из них следуют предсказуемой схеме: сначала они приглашают сотрудников написать о своих достижениях и о том, что им нужно улучшить.Затем менеджеры пишут оценки своей работы, предлагают обратную связь и оценивают свою работу по шкале того, насколько хорошо они оправдали ожидания.

В основе этого процесса лежит вера в то, что, отражая результаты работы людей и систематизируя их в форме оценки, мы сможем объективно оценивать их заслуги, справедливо распределять вознаграждения и предлагать полезную обратную связь, чтобы помочь им развиваться в следующем году. Но хотя мы можем стремиться быть как можно более меритократическими, наши оценки несовершенны и слишком часто предвзяты.

Какой бы безобидной ни казалась типичная форма, наше исследование показало, что она часто позволяет прокрадываться нашим неявным предубеждениям. Проблема заключается в «открытом ящике». В большинстве форм менеджерам задаются общие вопросы о своих сотрудниках — например, «Опишите, насколько производительность сотрудника соответствовала вашим ожиданиям» или «Каковы их важные достижения?» — и предлагается пустое место или открытое поле, которое менеджеры могут заполнить оценками, советами, и критику по своему усмотрению.

Неоднозначность этих вопросов обусловлена их дизайном: они являются общими и открытыми именно потому, что должны применяться ко всем в организации, независимо от уровня или функции.Поэтому, когда в форме указано: «Опишите, как производительность сотрудника соответствовала вашим ожиданиям», ожидается, что менеджеры запомнят или выяснят самостоятельно, каковы были конкретные ожидания для этого конкретного сотрудника.

Проблема в том, что когда контекст и критерии оценки неоднозначны, предвзятость более распространена. Как показали многие исследования, без структуры люди с большей вероятностью будут полагаться на гендерные, расовые и другие стереотипы при принятии решений, вместо того чтобы вдумчиво строить оценки, используя согласованные процессы и критерии, которые последовательно применяются ко всем сотрудникам.

И хотя двусмысленность открывает двери для предубеждений, наше исследование показывает, что люди могут предпринять действия, чтобы уменьшить эту двусмысленность и быть более объективными при заполнении открытой графы.

Открытая коробка = открытая для смещения

Наша исследовательская группа из Стэнфордской лаборатории VMware Women’s Leadership Lab провела углубленное изучение процессов оценки в трех компаниях, базирующихся в США. Мы обнаружили закономерности двусмысленности в написании отзывов о производительности, которые могут поставить женщин в невыгодное положение.

Анализируя письменные обзоры результатов работы мужчин и женщин, мы обнаружили, что женщины чаще получали расплывчатые отзывы, в которых не было конкретных подробностей о том, что они сделали хорошо и что они могли бы сделать, чтобы продвинуться вперед. Женщинам чаще говорили, например, «выполнять больше работы лично» без объяснения проблемы, которую нужно решить, или цели изменения. Мужчины с большей вероятностью получали более длинные отзывы, посвященные их техническим навыкам, по сравнению с более короткими отзывами для женщин, которые больше касались их коммуникативных навыков.

Затем мы наблюдали за некоторыми обсуждениями производительности в двух компаниях на собраниях, известных как «калибровка» или «проверка талантов». На этих сессиях у лидеров есть фиксированный период времени — например, три минуты — для обоснования рейтинга сотрудника, а затем они обсуждают и согласовывают свои рейтинги. Как и в случае с письменными обзорами, в этих устных презентациях содержание освещалось в широких пределах.

В некоторых случаях разговор был сосредоточен на достижениях и сильных сторонах сотрудника.В других была дана сбалансированная точка зрения, включая возможности для улучшения. Люди различались по тому, какие критерии были важными или ценными, и эти модели различий часто соответствовали гендерным ожиданиям. Большинство критических замечаний в адрес женских личностей было связано с их чрезмерной агрессивностью, в то время как большинство критических замечаний в адрес мужчин было связано с тем, что они были слишком мягкими.

Неформальный формат позволял лидерам перебивать выступления друг друга простыми фразами вроде: «Стиль не имеет значения. Он велик, и это неважно.А отсутствие структуры привело к очень разным обзорам, которые, как правило, благоприятствовали мужчинам — описывая их таким образом, чтобы они соответствовали лидерству, и предоставляя им коучинг, необходимый для продвижения, в то время как женщинам предлагалось меньше похвалы и менее действенные рекомендации для работы.

Такой разброс в оценках не удивил многих менеджеров. В одном проекте только 15% женщин и 24% мужчин-менеджеров доверяли процессу оценки эффективности, в то время как большинство рассматривали его как субъективный и весьма неоднозначный.

«Ограничить» открытый ящик

На одном из сайтов мы исследовали, как команда может исправить двусмысленность в управлении производительностью. Мы согласились с тем, что пересмотр их системы оценки эффективности не является решением. Новая система не обязательно изменит то, как менеджеры пишут оценки по-разному для мужчин и для женщин. Вместо этого мы определили набор дискретных действий, которые менеджеры могли бы предпринять, чтобы сделать свои оценки более справедливыми и эффективными.

Поскольку незаполненные ячейки в документах по оценке эффективности вызывали предвзятость, мы искали способы требовать конкретики в оценках менеджеров.С участием менеджеров мы создали контрольный список, чтобы помочь им последовательно ссылаться на конкретные и заранее определенные данные при заполнении открытых полей. Во-первых, он спросил: «Собирали ли вы следующие доказательства/данные для этого сотрудника за последние 6 месяцев», чтобы обеспечить сбор сопоставимых данных для всех сотрудников. Затем в контрольном списке менеджерам было предложено использовать одни и те же критерии для всех сотрудников, подсказав: «При написании своих оценок вы учитывали следующее (ранее согласованные критерии)?»

Руководствуясь этими вопросами, менеджеры смогли предложить своим сотрудникам более конкретную и основанную на фактах обратную связь.В конце нашего взаимодействия 90% менеджеров сказали нам, что, по их мнению, этот процесс помог им быть более последовательными и справедливыми. Они также чувствовали себя более уверенно; один сказал нам: «До того, как я потерялся, я признаю. Теперь у меня были четкие критерии, и я судил всех одинаково».

На другом сайте, когда менеджеры последовательно применяли свои критерии к сотрудникам, произошло сокращение гендерного разрыва в рейтингах, устранив чрезмерное представительство мужчин в высшей категории эффективности и женщин в средней.

Вы также можете сделать свои проверки производительности более справедливыми и последовательными, даже если ваша организация не изменит форму проверки. Вот три небольших, простых, но эффективных действия, которые вы можете сделать, чтобы «ограничить» открытую коробку:

Создать рубрику для оценок. Менеджеры часто сообщают, что они начинают писать свои оценки без предварительного рассмотрения первоначальных целей своих сотрудников или создания методологии, обеспечивающей справедливость оценок. Эффективная рубрика сначала определяет критерии, по которым будет оцениваться производительность сотрудника.Затем необходимо получить доказательства результатов работы сотрудника, чтобы оценить, оправдали ли они ожидания или нет.

Сначала создав рубрику, а затем заполнив открытое поле своей оценкой и отзывом, вы будете менее подвержены влиянию своих внутренних реакций. Исследования показывают, что когда вы сначала соглашаетесь с критериями, использованными при оценке, а затем делаете оценку, вы с меньшей вероятностью полагаетесь на стереотипы, и ваши оценки менее предвзяты.

Улучшенные подсказки .При написании обзоров менеджеры часто различаются тем, что они освещают, сколько они пишут и даже насколько конкретными или расплывчатыми являются комментарии. Может возникнуть соблазн подумать, что эта вариация отражает реальную производительность сотрудника («Он великолепен! Конечно, мне есть что о нем сказать»), хотя на самом деле это может быть неявная предвзятость в действии. Улучшенные подсказки могут помочь вам подходить к каждой проверке одинаково, гарантируя, что все оцениваются и рассматриваются одинаково и одинаково. Возьмем запрос: «Опишите, насколько производительность сотрудника соответствовала вашим ожиданиям. Чтобы быть более справедливым и последовательным, вы можете предложить себе определить три конкретных измеримых результата для каждого из ваших сотрудников.

Запустите проверку согласованности. Возьмите за привычку перечитывать все отзывы на предмет последовательности. Даже если вы уточнили критерии и составили контрольные списки для проведения оценок, вы все равно можете попасть в модель поведения, более благоприятную для некоторых сотрудников. Ища единообразие или закономерности вариации, вы можете найти дополнительные способы устранить предвзятость.

Повышение производительности в повседневной жизни

Ограничение открытой коробки может быть инструментом для формальной оценки производительности, а также во время повседневного взаимодействия. В одной технологической компании среднего размера мы поделились этим подходом к блокированию предвзятости с группой менеджеров. Один менеджер разработчиков сразу понял, как это применимо к его еженедельным встречам один на один со своей командой. Он часто задавал открытые вопросы о том, в какой поддержке нуждается каждый человек. Поразмыслив, менеджер понял, что мужчины, как правило, обращались к нему за поддержкой по техническим вопросам, в то время как женщины часто обращались за советом по эффективному взаимодействию со своими командами.

Эта разница в отзывах может привести к разному опыту мужчин и женщин в его команде, а также к разным карьерным траекториям. Ему нужно было, чтобы каждый сотрудник был и техническим экспертом, и компетентным руководителем группы. В результате он сказал, что больше не будет использовать общие открытые вопросы, а будет конкретно подсказывать своим сотрудникам как технические, так и управленческие вопросы.

Менеджер по разработке и многие люди, которых мы привлекли, усвоили, что двусмысленность в оценках может привести к предвзятости.Они используют это понимание и находят способы использовать рубрики и подсказки, чтобы быть последовательными и справедливыми. Может показаться заманчивым думать, что мы можем просто доверять своим инстинктам. Но проблема в том, что вползает неявное предубеждение, и его действительно трудно увидеть и, следовательно, остановить его на своем пути. Эти три, казалось бы, простых стратегии эффективны именно потому, что они помогают нам игнорировать наши несовершенные и часто скомпрометированные впечатления и выполнять наше намерение быть справедливыми по отношению ко всем.

методов оценки эффективности | Критерии оценки ожиданий

Каждый год должна проводиться официальная аттестация, состоящая из обсуждений между руководителем и сотрудником и письменного отчета об оценке.Обсуждения следует проводить чаще, если это необходимо, например, когда изменения в работе требуют назначения новых обязанностей, когда разрабатываются новые цели или если сотруднику требуется более структурированный подход для поощрения повышения производительности. Формальные методы служебной аттестации не должны быть сюрпризом ни для одной из сторон!

Методы оценки эффективности: критерии оценки эффективности

Превышает ожидания работы

Производительность этого сотрудника превосходна и постоянно превышает требования работы.Этот образцовый высокий уровень производительности также наблюдается в сложных ситуациях и обстоятельствах.

Он/она превосходно справляется со всеми обязанностями, задачами и задачами, демонстрируя высочайшее мастерство во всех без исключения задачах выполнения работы на постоянной основе. Он или она широко признаны в качестве эксперта из-за его или ее собственных исключительных знаний и авторитета.

Решения и рекомендации этого человека правильны и часто связаны с наиболее приоритетным и сложным аспектом должностных обязанностей.

Этот сотрудник демонстрирует полное понимание работы, часто воспринимает аспекты должности, которые редко воспринимаются другими, а также инициирует, планирует и выполняет множество инновационных и ценных задач для подразделения/отдела/университета. Эту рейтинговую категорию следует использовать с осторожностью, чтобы не снизить значение следующего ниже рейтинга.

100% настраиваемый шаблон формы оценки. Купить за 5 долларов

Соответствует ожиданиям от работы

Производительность этого сотрудника полностью соответствует стандартам и требованиям работы.Работа этого сотрудника является удовлетворительной и превышает требования работы в одной или нескольких областях и соответствует требованиям работы во всех других областях. Это стабильно грамотный исполнитель. Важно иметь в виду, что «соответствует ожиданиям от работы» — это стандарт, и эффективность большинства сотрудников подпадает под эту категорию.

Выполнение высокоприоритетных и наиболее сложных обязанностей осуществляется компетентно и тщательно. Сотрудник стабилен, надежен и компетентен, а работа выполняется с минимальным контролем.

Решения и рекомендации этого человека, как правило, разумны и связаны с важными и структурированными областями должностных обязанностей.

Сотрудник обычно проявляет инициативу и выполняет важные задачи от имени подразделения/отдела/университета.

Частично соответствует ожиданиям от работы

Оценка «частично соответствует требованиям работы» относится к тем аспектам работы, которые могут потребовать некоторого дополнительного обучения и развития, или к работе в определенных областях, которая непостоянна.Сотрудник проявляет способности, но по-разному.

Либо отсутствует выполнение должностных функций, либо сотруднику для поддержания уровня производительности труда и достижения желаемых целей должности необходимы регулярные наставничество и коучинг в тех областях работы, которые не достигаются.

Этот сотрудник может время от времени ставить важные задачи, но при этом не выполнять все задачи этой должности, установленные стандартами эффективности. Несмотря на то, что работа сотрудника не считается полностью неприемлемой, есть возможности для повышения эффективности работы.

Не соответствует ожиданиям от работы

Производительность постоянно не соответствует требованиям и приемлемым стандартам должности.

Производительность этого сотрудника ниже обычных ожиданий по значительному количеству аспектов работы. Части рабочих ожиданий/целей либо не выполняются, либо выполняются только с минимальным уровнем приемлемости.

Решения и рекомендации этого сотрудника часто необоснованны, а когда они принимаются, обычно относятся к рутинным или структурированным областям работы и могут негативно повлиять на организационные или операционные цели.

Очевидно, что необходимо приложить целенаправленные усилия для повышения эффективности работы сотрудника. Сотруднику может потребоваться дополнительная подготовка, или он не способен брать на себя обязанности, необходимые для достижения минимальных стандартов. Если производительность не улучшится в течение разумного периода времени, следует обратиться в отдел по трудовым отношениям для принятия официальных мер.

Методы оценки эффективности: рекомендации по построению полной и справедливой оценки

Частое общение. Запланированное частое общение и отзывы о работе помогают преодолеть страх во время формальной аттестации.
Оцените свою собственную работу. Оцените свою собственную работу, прежде чем оценивать работу сотрудника. Вы несете ответственность за их хорошую или плохую работу?
Период разминки. Потратьте время на установление взаимопонимания и обсуждение преимуществ аттестации. Просмотрите имеющуюся информацию, чтобы оценить работу сотрудника.
Будьте откровенны и конкретны — откровенно переходите к делу, обсуждая работу сотрудника на работе. Честность и откровенность принесут большую выгоду вам и сотруднику.
. Опирайтесь на сильные стороны. Этот подход позволяет сотруднику максимально раскрыть свой потенциал. Сотрудник должен использовать свои сильные стороны для выполнения работы; они не могут использовать свои слабости.
Будьте позитивным слушателем – Слушайте внимательно. Невербальное общение часто говорит больше, чем слова.
Судите о работе, а не о человеке. Оценивайте работу и результаты сотрудника. Не судите о личности или личных качествах.

Методы оценки эффективности: избегайте ошибок оценки

Хотя руководители стараются быть объективными в методах служебной аттестации , личные предубеждения проявляются в использовании шкал оценки служебной деятельности.Их часто называют ошибками рейтинга, и к ним относятся:

Ошибка гало

Менеджеры склонны обобщать один аспект деятельности человека на другие ее аспекты, что приводит к ошибке ореола. Если сотрудник показывает очень хорошие результаты в одной области работы, менеджер может оценить общую производительность как выдающуюся (уровень эффективности 5), даже если производительность в других областях не соответствует этому уровню.

Ошибка последнего времени

Ошибка недавности возникает, когда рейтинг основывается главным образом на производительности ближе к концу периода проверки, положительной или отрицательной.Рейтинг в этом случае может не точно отражать всю работу.

Ошибка контрастности

Ошибка контраста возникает в методах служебной аттестации, когда менеджер оценивает двух или более сотрудников, которые существенно различаются по уровню производительности. Например, сотрудник, который работает на компетентном уровне (уровень эффективности 3), может, по сравнению с маргинальным сотрудником, иметь рейтинг эффективности 5. Эта ошибка может работать в противоположном направлении: компетентный сотрудник может быть оценивается ниже стандартов (уровень производительности 2) из-за контраста с выдающимся уровнем производительности.

Ошибка постоянства

Это происходит, когда менеджеры используют только часть рейтинговой шкалы в соответствии со своим собственным набором стандартов эффективности. Снисходительные оценщики концентрируют свои оценки в верхней части шкалы. Другие оценщики демонстрируют ошибку центральной тенденции, полагая, что никто не является действительно неприемлемым или выдающимся, и поэтому никогда не используют эти крайние оценки, хотя они могут быть применимы.

Ошибка построения боевого духа

Эта ошибка возникает, когда менеджеры присваивают оценки выше стандартных (уровень производительности 4 или 5), чтобы повысить моральный дух или избежать снижения морального духа, когда производительность не оправдывает этого.Соответствие стандартам работы не должно подразумевать отрицательную оценку или «среднюю» производительность. В нем должно быть указано, что сотрудник выполнял работу так, как от него или нее ожидалось, как это было установлено в начале отчетного периода.

Ошибка щедрости

Это происходит, когда менеджеры выставляют рейтинги выше стандартных (уровень эффективности 5), чтобы увеличить количество предоставляемых прибавок к заслугам. Это несправедливо по отношению к сотруднику или другим сотрудникам и создает определенный уровень ожиданий в отношении будущих методов служебной аттестации.

Приложение 7 – Образец формы оценки эффективности – Человеческие ресурсы в сфере общественного питания и индустрии гостеприимства

Сотрудник:

Должность:

Отдел:

Руководитель:

Период оценки: От: Кому:

В этой форме оценки перечислены критерии и компетенции, по которым вы должны оценивать сотрудника.[Название компании] считает, что эти факторы эффективности имеют решающее значение для достижения личных целей, целей отдела и компании. Критерии, перечисленные в этой оценке, должны точно отражать общую производительность сотрудника, поскольку она связана с обязанностями/ожиданиями, изложенными в его или ее должностной инструкции.

Оцените сотрудника в каждом разделе этой формы в соответствии с таблицей ниже. Не забудьте добавить комментарии, мысли и наблюдения, важные для процесса оценки.

1	НЕПРИЕМЛЕМЫЙ – Постоянно не выполняет должностные обязанности и ожидания; работает на уровне явно ниже корпоративных требований; улучшение, необходимое немедленно для сохранения занятости.
2	СООТВЕТСТВУЕТ ОЖИДАНИЯМ – Выполняет должностные обязанности на удовлетворительном уровне в соответствии с должностной инструкцией под нормальным контролем и руководством.
3	ПРЕВОСХОДИТ ОЖИДАНИЯ — Часто превосходит требования к работе; последовательно соответствует целям и задачам; достижения, иногда сделанные в областях, выходящих за рамки обычной работы.

Способности, знания и навыки
Степень, в которой сотрудник демонстрирует знания и навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей, а также методы и инструменты, используемые для этого.
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Качество работы
Выполняет ли работник свою работу с ожидаемой степенью качества? Внимателен ли сотрудник к деталям? Активно ли сотрудник выявляет и исправляет проблемы с контролем качества? Учитывать аккуратность работы, аккуратность, соблюдение стандартов.
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Количество работ
Выполняет ли сотрудник свою справедливую долю назначенной рабочей нагрузки? Стабильно ли соблюдаются сроки? Также подумайте, насколько хорошо сотрудник управляет временем и насколько хорошо он или она управляет одновременными или конфликтующими приоритетами.
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Отношение
Демонстрирует ли сотрудник положительное отношение к своей должности, порученной работе и организации? Выстраиваются ли и поддерживаются ли рабочие отношения этим сотрудником? Является ли сотрудник непредвзятым и принимает конструктивную обратную связь от коллег?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Коммуникативные навыки
Сотрудник четко и эффективно общается в рамках своей роли? Ясно ли работник выражает свои мысли как устно, так и письменно? Сотрудник внимательно слушает и адекватно реагирует? Являются ли письменные и устные отчеты четкими и точными?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Сотрудничество
Хорошо ли сотрудник работает с коллегами и руководителями? Сотрудник добровольно способствует успеху команды или отдела? Проявляет ли сотрудник внимание к другим; готовность помочь; поддерживать отношения с коллегами?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Надежность
Последовательно ли сотрудник выполняет взятые на себя обязательства и должностные обязанности? Принимает ли сотрудник на себя ответственность за свою работу? Соблюдает ли сотрудник должным образом инструкции, директивы и процедуры?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Инициатива
Сотрудник активно ищет и берет на себя дополнительные обязанности без просьбы об этом? Демонстрирует ли сотрудник способность поощрять и/или вдохновлять других? Сотрудник признает и использует новые возможности?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Посещаемость и пунктуальность
Учитывайте, как часто сотрудник опаздывает в назначенные рабочие дни, уходит раньше назначенного рабочего дня, болеет или отсутствует, и все это в контексте политики организации.
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Суждение и анализ
Насколько хорошо сотрудник эффективно анализирует и решает проблемы? Использует ли сотрудник для этого здравый смысл? Работник решителен? Своевременно ли принимает решения сотрудник? Успешно ли сотрудник преодолевает препятствия?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Адаптивность
Насколько хорошо сотрудник приспосабливается к новым директивам, процедурам, обязанностям, руководителям или рабочей среде? Относительно легко ли сотрудник воспринимает новые идеи? Предлагает ли сотрудник новые методы и подходы к работе?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Руководство
Постоянно ли сотрудник демонстрирует способность руководить другими? Мотивирует ли сотрудник других работать лучше? Уважает ли работник свою рабочую группу? Также учитывайте способность направлять других к общей цели.
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Организационные и планирующие способности
Насколько хорошо работник планирует и организует свои рабочие обязанности? Хорошо ли сотрудник координирует свои действия с другими работниками и отделами? Правильно ли работник устанавливает приоритеты и предвидит ли будущие потребности?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Делегирование задачи
Насколько хорошо сотрудник контролирует работу и руководство подчиненными? Правильно ли распределены обязанности? Сотрудник выбирает правильный тип персонала в соответствии с поставленной задачей?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Административные навыки
В какой степени работник выполняет повседневные административные обязанности? Обеспечивает ли сотрудник соблюдение политики организации? Рационально ли использует сотрудник бюджет компании, оборудование и ресурсы?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Управление персоналом
Является ли сотрудник положительным образцом для подражания для коллег и/или подчиненных? Обеспечивает ли сотрудник конструктивное руководство и обратную связь с другими? Помогает ли работник другим работникам в достижении их собственных целей, обязанностей, задач?
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Цели на отчетный период

Перечислите и обсудите цели, поставленные перед этим сотрудником в течение рассматриваемого периода.

Определите те области ответственности, в которых сотрудник выполнил/не выполнил поставленные задачи и/или вехи проекта. Оцените прогресс, достигнутый сотрудником в отношении заранее определенных целей, проектов, должностных обязанностей и специальных заданий, установив соответствующий флажок под каждой из перечисленных целей.

Объектив №1

Удовлетворительно Прогресс _______ Неудовлетворительно Прогресс _______

Объектив №2

Удовлетворительный прогресс _______ Неудовлетворительный прогресс _______

Объектив №3

Удовлетворительный прогресс _______ Неудовлетворительный прогресс _______

Задача на следующий период проверки

Перечислите любые цели, проекты, должностные обязанности и специальные задания, которые необходимо продолжить и/или выполнить в следующем году.

Ставьте эти цели, понимая, что корпоративные приоритеты могут меняться по мере изменения деловой ситуации. Обновляйте этот раздел по мере необходимости в течение следующего периода проверки.

Объектив №1

Цель №2

Объектив №3

Общая оценка
Используйте это поле, чтобы указать общую производительность труда сотрудника.Общий рейтинг должен отражать и принимать во внимание критерии работы, поведенческие, руководящие и достигнутые цели.
Недопустимо	1
Соответствует ожиданиям	2
Превосходит ожидания	3
Комментарии:

Цели развития/обучения

Заполните этот раздел после того, как вы и сотрудник обсудите и договоритесь о возможностях повышения производительности/навыков сотрудника.

Включите обучение (формальное или неформальное) и/или цели развития, соответствующие мероприятия и сроки завершения.

Цель развития/обучения #1

Цель развития/обучения #2

Цель развития/обучения #3

Подпись руководителя:

Дата:

Мне сообщили о моем рейтинге производительности.Рейтинги и комментарии в этом обзоре были обсуждены и объяснены мне моим руководителем. Мои собственные комментарии таковы:

Подпись сотрудника: